如何解决复杂、棘手、高风险的问题？

这个问题提的好，当你不得不处理一个极度不确定，又利益攸关的问题时，你就会面临一种挑战。这种挑战不仅会直击你的专业通力，还会考验你的人性。一般情况下，我们把这种问题称作：“灰度问题！”。之所以把称之为灰度问题，是因为世上很多东西都不是绝对的非黑即白，都是存在一个并不是很明确的好/坏的程度里。

这本书的第一部分，就先解释了一下处理灰度问题的几个步骤，或是说解决这类问题需要在前提中提到的几个问题。

“净”结果是什么？

我们的核心义务是什么？

当今世界什么奏效？

我们是谁？

我能接受什么？

这五个问题的提出，要求我们不仅仅作为一个管理者一样思考问题，还要像一个“人”一样思考，如何解决问题。

在第一部分中，通过5个步骤先保证你处理问题的过程是正确的，因为众多的科学研究和社会现象证明，如果你走过了对的过程，一般来讲结果也不会偏颇到哪去。我们不是唯过程论，但是我们一定要注意过程的正确性。

I-控制大脑中那个失控的“火车头”

当你面临复杂、棘手、高风险的问题时，第一要做的是避免早下结论，同时也要避免其他人这么做。因为99.9%根据本能直觉处理的复杂问题都是错的。90%的驾驶员（新手）认为自己的驾驶技术高于平均水平。

II-聚集过程

你永远不知道你所做的决定是否正确，你能知道的只有你是否在以正确的方式解决问题。过程，直接点说就是好的管理者花费时间来做的事，通过授权他人或和他人一同实现目标。请注意，不要被“领导者做正确的事，管理者用正确的方式做事”误导。你所熟知的领导者，无一不是过程管理的高手，如“甘地、曼德拉、马丁·路德·金”。

III-找对人选

使过程正确的关键是找到正确的人。因为他们的经验和专业知识正确，且在工作中能做得到全身心投入。时间紧，风险低的情况下可以与大家一起讨论就好。如果是相反的情况，一定要听过专业人士的建议后再做处理。这个人需要“诚实”、“认真”且对于你在处理的问题有专业的背景和经历！

IIII-画决策树

对于你的选择，没有唯一正确的解决方法，根据你的选择，情况会随时有变化的。先打开思路，找到你可以做的所有选择填入分支中，根据每个你做的分支动作带来的后果，写入后续内容，最终你可以看到，在整个事件中你会收获的可能性是什么。

IIIII-协同策略

找合适的人和正确的方式不足以满足你的需求，你还需要找人专门提出异议！因为很多人都会陷入“证实倾向”的坑。如果没有专业的人提出异议，即使你的答案再漏洞百出，也会因为权威效应满票通过。